4月30日，晚上九点。
软佳工作群里，周总发了条消息：
“各位，四月结束了。这个月，我们有成功，有失败，有汗水，有眼泪。明天是五一，大家好好休息。今晚我想用半小时，回顾一下这个月。不强制，愿意参与的都来线上会议室。”
会议室里，陆陆续续来了二十多人。
周总开场：
“我先说三件事。
第一件：XX医院项目，正式上线第三个月，系统可用率99.9%，客户满意度9.2/10。 这是自公司成立以来，第一个在三个月内达到这个指标的三甲医院项目。
第二件：上周华通在省卫健委会议上造谣我们’人员流失严重’，结果他们自己项目组核心工程师离职了。 我们不回应谣言，我们用稳定运行打脸。
第三件：这个月我们签了三单——XX市妇幼、YY县人民医院、ZZ民族医院。 都是现有客户转介绍。说明服务到位了，口碑有了。
但我要说的，不只是成绩。”
1. 最痛的一次客户投诉：假成功事件
“四月初，XX医院药房发生了一次’假成功’问题，病人缴费成功但系统没记录，差点造成医疗纠纷。”
“我们的小刘团队，三天三夜没睡觉，修复了问题，还做了全面排查，发现是’响应超时导致前端误判成功’的bug——前端超时后提示’支付成功’，但后台异步回调实际失败了。”
“客户李主任很生气，投诉到我这里。”
“我做了什么？我没有解释，没有找借口，直接去了医院，当面道歉，然后跟他们信息科一起，制定了’幽灵账户’清理方案、SQL监控方案、多级缓存方案。”
“后来呢？李主任不仅没取消合同，还给我们介绍了一个新客户。为什么？
因为他在我们身上 seeing 了责任感，而不是推诿。“
“我们卖的不是完美无瑕的系统，而是面对问题不逃避的态度。”
“有时候，一次危机，如果处理得好，反而让关系更紧密。”
2. 那个”差点被放弃”的项目：影响力的胜利
“YZ县人民医院，是月初签的新项目。签的过程很艰难，价格压得很低，几乎不赚钱。”
“小张去谈判的时候，差点不想接了。但我说，接。”
“为什么？因为那家医院虽然小，但位置关键——它是省内县级医院的标杆。如果我们服务好了，其他县医院会主动找我们。”
“项目启动后，问题很多：网络环境差（光纤只有10M），数据质量烂（历史数据一堆错误），人员素质参差不齐（新护士多）。”
“但我们投入了最好的实施团队，每周去现场，手把手教。三个月后，他们的系统可用率到了98%。上个月，他们院长在全省会议上说：’我们县的HIS系统，比XX市三甲医院还好用。'”
“这个案例告诉我们：不要用’价格’衡量一个项目的价值，要用’影响力’。”
“YZ县项目本身没赚钱，但它带来了另外三个县医院的项目，总利润是它的十倍。”
3. “夜以继日”的部署团队：极限应变
“四月最大的项目，是XX医院V4.0上线。”
“部署那天，小张带着团队，从周五晚上干到周一凌晨，72小时没怎么睡。”
“但最后，还是因为数据迁移的问题，部分模块用了’双跑’方案，相当于在刀尖上走了两天。”
“杨院长一开始很不满，觉得我们太冒险。”
“但后来，她发现业务没受影响，而且我们还主动做了灾备演练——真停电那次，备用系统成功接管，她说’软佳的人靠谱’。”
“这个项目，我们基本没赚钱——因为投入太大，应对了各种意外（老硬件、数据冲突、磁盘满）。”
“但换来了一个’全省最大三甲’的标杆案例。”
“现在，全省其他三甲医院，都在关注XX医院的使用情况。我们预计，下半年会有至少两单。”
4. 那些看不见的”服务”：预防性运维的价值
“我们成立了’客户成功部’，很多人不理解，觉得这是成本部门。”
“这个月，客户成功经理小陈，不做销售，只做服务。他做了什么？
– 为所有客户做了系统健康检查，发现并修复了27个潜在问题
– 为X医院做了缓存优化，响应时间从2秒降到200毫秒
– 为Y医院做了权限梳理，清理了5个僵尸账户
– 为Z医院做了慢查询优化，数据库负载下降40%
这些事，客户不会主动提，也不是合同里必须做的。”
“但做了，客户就信任你。”
“X医院的李主任，上个月主动给我们介绍了Y医院的客户。”
“这就是(‘服务创造销售’)。”
5. 我们不能骄傲：暴露的问题
“成绩是表面的，问题才是真实的。”
“这个月，我们有三起二级告警：
– 数据库磁盘空间不足，差点导致业务中断
– 某个新功能上线后，出现性能回退
– 一处安全扫描，发现了一个高危漏洞（已修复）
虽然都没造成实际业务中断，但暴露了我们的质量门禁不严。”
“每个版本上线前，应该有：
– 性能基准测试（对比上一版本）
– 安全扫描（至少中危以下）
– 磁盘空间预估
我们有了，但执行不到位。”
“五月，我们要加一条：任何一个功能变更，必须有’变更评估报告’，否则禁止上线。报告内容包括：
– 性能影响评估（用测试环境数据）
– 安全风险评估
– 磁盘空间评估
– 回滚方案
“这个月，有两次变更没走这个流程，直接上了，结果就出问题。”
“我必须承认，是我的责任——我没监督到位。”
6. 我们的”秘密武器”：人
“公司现在110人。”
“最大的财富，不是产品，是这些人。”
“这个月，有两个人让我特别感动。”
第一位是小王，运维工程师。
“四月发生了三次夜间告警，都是他第一个响应。有一次他生病发烧（39度），但接到电话，还是爬起来处理。我问他为什么，他说’客户的事，不能等’。”
“我后来给他加了薪，不是为了激励，是因为他值得。”
第二位是小陈，客户成功经理。
“他原本是开发，转岗做售后。他只做了一件事——把每个客户的’使用数据’做成报告，每月发给客户。客户说:’原来你们这么在乎我们。'”
(“忠诚的员工，才是最有竞争力的产品”)。
“华通之类的对手，产品不比我们差，但服务差远了。他们人员流动大，一个项目半年换三波人。客户怎么信任？”
“我们五月要启动’员工持股计划’，核心员工，可以持股。我要让跟着我的人，都有归属感，都有钱赚。”
(“士为知己者死”)，我周某人没别的本事，就是让兄弟不白干。”
7. 五月的目标：三个”100%”
“五月，我们定三个目标：
目标一：续约率100%
– 现有客户，不流失一个
– 方法：客户成功经理每月上门，提前发现问题
– 考核：任何一个客户流失，客户成功经理负主要责任
目标二：新签三单
– 目标客户：三家三甲医院（正在洽谈）
– 方法：用XX医院案例，打标杆战
– 支持：市场部准备全套案例材料（视频、PPT、白皮书）
目标三：研发投入20%
– 产品要迭代，不能吃老本
– 重点是：智能化（AI辅助诊断）、移动化（医生端小程序）、云端化（混合云方案）
– 目标是：V5.0上线
钱要花在研发上，花在服务上，而不是花在销售请客吃饭上。”
(“最好的销售，是产品和服务”)，不是饭局。
8. 最后，我要感谢两个人
“最后，我要感谢两个人。”
第一位是李主任（XX医院信息科）。
“四月份发生了那么多事，他没跟我们翻脸，反而帮我们说话。上星期他还请我喝茶，说’你们进步很大’。这说明，我们的努力，他看得见。”
第二位是杨院长。
“她在班子会说：’选择合作伙伴，不是看谁报价低，是看谁靠得住。’这句话，我记一辈子。”
“我们做的是医院生意，但本质是(‘信任生意’)。”
病人信任医院，医院信任我们，我们信任自己的产品。
(‘信任链’)不能断。“
“所以，每一个工程师，每一个客户经理，每一个销售，你的每一个举动，都是在积累或消耗信任。”
“这个月，我们积累的信任，多过消耗的。”
“下个月，我要看到信任账户继续增长。”
9. 五月行事历（周总最后说）
“五月第一周：
– 全员培训（应急响应SOP）
– 启动员工持股计划讨论
– XX医院项目复盘会（邀请全公司参加）
第二周：
– 发布V4.1版本（性能优化版）
– 客户健康度报告上线
– YZ县医院验收
第三周：
– 三甲医院标杆战启动
– 春季团建（两天一夜）
第四周：
– 研发中期复盘
– 五月业绩复盘
散会。大家五一快乐。五月见。”
互动话题
这个月，你最大的收获/教训是什么？
> 基于真实医院场景改编，人物均为化名
立即免费试用门诊系统：https://app.kmhis.com/
International Version：https://app.kmhis.com/multi/
了解软佳门诊管理系统详情：https://www.kmhis.com/outpatient-management-system.html
手机扫码试用患者预约。请勿输入个人真实信息（点击图片可查看原图）
支持8种语言：简体中文、繁体中文、香港中文、English、藏文、泰文、老挝语、越南语
说真的。这类问题我见过太多了。每次看到医院同事为选型头疼。我就想，要是早点有人把这些经验分享出来就好了。毕竟。选择不对。后面全是麻烦。选择对了。省心省力。还能提升整个机构的运行效率。希望这篇能帮到正在纠结的你。
你如果有具体需求。也可以去 www.kmhis.com 看看。那里有更详细的技术方案和案例。
