“你们信息科能不能快点？我们医务科填表都要手忙死了！”

“我们系统就这么设计的，是你们流程不合理！”

这样的争吵在XX医院每月发生一次，甚至成了常态。信息科认为医务科提的需求天马行空、不切实际；医务科认为系统难用、信息科不接地气。两边互相指责，项目推进缓慢，凡是要跨部门协作的事情，总是陷入扯皮和僵局。

医务科赵主任和信息科李主任的关系尤其紧张。每次医院要上线新功能，赵主任都会提一大堆”我们临床需要”的要求，李主任则一条条驳回：”这个技术上实现不了”、”那个会破坏数据一致性”、”你们自己想清楚业务流程再来说”。赵主任气得摔杯子，李主任冷着脸说”你情绪化不能解决问题”。

前线医生和护士感受最深：医嘱模板复杂得像迷宫，找一个常用药要点击五六次；保存一条医嘱要经过四五个确认弹窗（”确定要开这个药吗？”、”病人过敏史检查了吗？”、”剂量确认”…），频繁操作时烦不胜烦；医生查房时用PDA写口头医嘱，护士要在治疗室专门一台电脑上确认执行，跑来跑去——信息科的人根本不在现场，他们怎么知道我们有多忙？

院长办公会上，杨院长听着各个科室的汇报，眉头越皱越紧。新功能推进表上，一堆项目延期；客服热线统计，医务科的投诉里有40%是针对系统易用性；信息科也抱怨，医务科的需求频繁变更，今天要这样明天要那样，让开发团队无所适从。

“为什么新功能总是推不动？”杨院长环视全场，”你们是不是要学会换位思考？信息科不能只坐在办公室写代码，要了解临床的真实痛点；医务科也不能一味提要求，要考虑技术实现成本和系统稳定性。双方要有同理心，要协作，不是对抗。”

散会后，赵主任和李主任都没走。两人站在走廊，气氛尴尬。

“赵主任，”李主任先开口，声音比较平和，”我知道你们临床忙，但有些需求确实技术上难实现，或者会影响系统整体架构。”

“我也知道你们有难处，”赵主任接过话，”但我们每天面对病人，时间就是生命。系统难用，直接耽误诊疗效率。”

沉默了几秒，赵主任忽然说：”要不…我们俩一起值班一天？互相体验对方的工作？”

李主任一愣，随即点头：”好。我跟你去病房，你也来信息科坐坐。”

1. 互换体验：坐在信息科工位的医务科主任

第二天，赵主任真的穿上了白大褂——不，他没有穿白大褂，而是换了一身便装，悄悄来到信息科，坐在一台空闲的电脑前。

“我想试试写一条医嘱模板，”赵主任对小张说，”就是给术后病人的常规镇痛方案。”

小张给他演示：登录系统，进入医嘱模板配置界面，选择”西药”，然后展开”镇痛类”子菜单，再选择”阿片类”，再点”常见配比”… 赵主任跟着操作，眼睛睁大了：”这么多选项？我们临床常用的其实就那三四种，其他很少用。为什么不全列出来？”

“这些是药品库的所有分类，我们按药理作用组织的。”小张解释。

“但我需要的是快速找到我常用的，不是看你们怎么分类的。”

继续操作：添加完药品，设置剂量、频次、疗程。每加一项，都有下拉选择或填写框。保存时，弹窗出现了：

“`
确认保存此模板吗？ (1/5)
“`

赵主任点”确定”。

“`
请确认该病人无药物过敏史？ (2/5)
“`

“这怎么知道？系统不会自动查吗？”赵主任皱眉。

“需要人工确认。”小张说。

接着是：

“`
保存后模板将对所有科室可见，是否继续？ (3/5)
“`

“`
该模板可能涉及高风险药品，请再次核对剂量 (4/5)
“`

“`
您确定要保存吗？(最后一次确认) (5/5)
“`

“我要保存一条常用模板，要经过五次确认？！”赵主任快疯了，”我们医生一天要开几十条医嘱，每条都这样，非疯了不可！”

小张苦笑：”这些确认弹窗很多是早期版本加的，说是为了防止误操作。结果现在过度提醒了。”

赵主任花了15分钟，终于完成了一条最简单模板的创建。他感受深刻：”你们这个界面，是给’新手’设计的，不是给’高频使用者’。我们临床医生，天天用，需要的是效率，不是每一步都要确认。”

他坐在那里，试着又创建了一条抗生素模板，过程依旧繁琐。”难怪我们临床抱怨系统不好用——这设计确实反人类。”他喃喃道。

2. 互换体验：穿上白大褂的信息科主任

就在赵主任体验信息科的同时，李主任穿上白大褂（真穿了），跟着赵主任去病房查房。

上午9点，住院部已经开始忙碌。赵主任带着住院医师、护士，推着治疗车，一间间病房查看术后病人。

走到3床，一位刚做完阑尾炎手术的中年男性。赵主任站在床边，用PDA（handheld device）翻开电子病历，查看昨日医嘱执行情况。”今天感觉怎么样？伤口还疼吗？” 他口语输入：”今日疼痛评分3分，追加一次镇痛泵。”

护士小李站在治疗车旁，用另一台PDA确认：”收到医嘱，镇痛泵q8h prn，现在执行。”

李主任在一旁看着，心里有些触动。这套流程，在信息科的需求文档里是一行行文字：”移动医嘱录入”、”移动医嘱确认”。但实际场景是：医生在病人床边，弯腰或蹲下（因为病人躺在床上），光线可能不好，环境嘈杂；护士在治疗车边，有多个病人要照顾。

“你们用这个PDA，信号稳定吗？” 李主任问。

“有时候走廊信号差，指令发不出去，要到护士站才能同步。” 护士回答。

“我开个医嘱，你们要确认，要是网络卡住，不就被耽误了？” 赵主任补充。

继续查房，到了7床，一位老太太。赵主任发现她今天的降压药好像和昨天不一样，想确认昨天的用药记录。他打开PDA，点击”历史医嘱”——加载转圈，等了5秒，才出来。”每次查历史记录都这么慢，” 赵主任皱眉，”我们高峰期查房，一个病房20个病人，每个都这么等，时间浪费了。”

李主任跟在后面，默默观察。他意识到：信息科坐在办公室想需求，和在病房现场看医生工作，完全是两回事。他们写PRD（产品需求文档）的时候，脑中的场景是抽象的”医生”在”系统”上操作；实际的场景是：医生被病人家属围着，一手拿PDA一手拿听诊器，护士在喊”3床要换药”，系统如果卡一下，整个节奏就乱了。

3. 互换之后：一场坦诚的对峙

中午，两人在医院食堂边吃边聊。没有记录，没有其他人在场。

赵主任先开口，表情严肃：”你们信息科设计的系统，有几个大问题：”

1. 界面复杂，选项冗余。 我常用的功能要翻好几层菜单，不常用的反而摆在眼前。我们不需要看到所有药品分类，我们需要的是’我的常用药’。

2. 确认弹窗泛滥。 五步确认才保存一条模板？开医嘱时，很多确认是不必要的——我们有医疗规范，系统应该默认我们遵守规范，而不是每一步都质疑我们。

3. 移动端体验差。 PDA信号不稳定，历史数据加载慢，查房时网络不好影响使用。

4. 反馈渠道不畅通。 我们临床提需求，你们要么说做不了，要么拖着；提bug，回复慢。感觉不在一个频道。

李主任听完，没有辩解。他沉思片刻，说：”我也有些发现：”

1. 我们不了解临床节奏。 坐在办公室，我们认为’功能完善’就是好系统；实际上，你们需要的是’快’和’稳’。我们加了太多安全和防错机制，反而降低了效率。

2. 需求变更频繁，我们也头疼。 今天赵主任说要加这个统计，明天张医生说那个报表格式不对。我们改来改去，自己都不知道哪版是正式的。我们需要一个更稳定的需求管理和变更流程。

3. 测试不充分。 我们开发的测试环境，都是模拟数据，没有真实的高峰负荷。一上线，就出性能问题。

4. 沟通方式有问题。 每次开会都是扯皮，没有真正倾听对方。我承认，我有责任，经常觉得临床不切实际。

赵主任点点头：”那我们怎么破局？”

“我觉得，光靠开会吵架不行。我们需要一起工作，共同面对问题。你提的需求，如果说不清场景和痛点，我们无法设计；我们给的技术方案，如果不解释约束，你们会觉得我们推脱。” 李主任说，”这次互换体验是个开始，但还不够。”

“那下一步怎么做？”

“成立一个联合优化小组。我们信息科出两个人，你们医务科出两个人，每周至少两次坐在一起，梳理最高频的临床操作路径，逐条拆解痛点，一起设计方案。方案出来，快速开发，两周内上线验证。不搞大而全，先解决最能提升效率的’关键小事’。”

赵主任表示同意：”好。我加入。但我们要有明确的目标和 deadline。”

4. 三个”断点”与优化计划

接下来的一周，联合小组开了两次会。信息科带来了系统日志和用户行为分析数据：哪些页面点击最多、哪些操作耗时最长、哪些功能使用频率低。医务科带来了临床工作流文档和真实的痛点清单。

他们识别出三个最严重的”断点”：

断点一：医嘱模板配置复杂

– 现状：模板配置界面有7个选项卡，200多个可配置项。医生常用的模板创建需要点击15次以上。

– 问题：临床医生（尤其是高年资副主任以上）不熟悉系统，创建模板时经常求助信息科；模板创建周期长达两三天。

– 影响：新医嘱无法及时上线，延误诊疗。

断点二：保存确认弹窗过多

– 现状：开医嘱保存时，系统默认弹出5个确认框（保存、过敏史、剂量、高危提醒、最终确认）。

– 问题：对于熟练医生，这些弹窗是干扰；对于新医生，弹窗太多反而引起烦躁，可能随手点”确认”而不看内容。

– 影响：操作效率低下，医生情绪抵触。

断点三：移动端查房体验不佳

– 现状：PDA上的历史医嘱查询平均需4-5秒，高峰期可达10秒；部分病房信号弱，指令发送失败率高。

– 问题：查房节奏被打断，医生等待；护士执行医嘱延迟。

– 影响：整体工作效率下降，医患满意度受影响。

针对这三个断点，他们制定了”用户体验优化计划”，核心原则是简化、加速、信任：

1. 医嘱模板简化：

– 新增”快速模板”模式：只显示10个最常用选项（药品、剂量、频次、疗程），其他高级选项折叠在”更多”里。

– 允许用户自定义”我的模板库”，将常用模板收藏到快捷栏。

– 提供模板导入导出功能，科室之间可以共享常用模板。

2. 确认弹窗智能化降级：

– 首次保存必须有严格确认（防误操作）。

– 同一会话内再次保存，确认步骤降级（3步→2步）。

– 高频用户（日均开医嘱>50条）自动启用”极简模式”，只需1步确认。

– 所有确认弹窗增加”不再显示”选项（可设置有效期）。

3. 移动端性能优化：

– 历史医嘱查询实现本地缓存：最近3天的医嘱缓存在PDA本地，打开即显示，后台异步刷新。

– 增加离线编辑：信号弱时，医嘱可先保存到本地队列，网络恢复后自动同步。

– 优化网络请求：合并多个API调用，减少请求次数；使用压缩传输，减少流量。

信息科小张评估工时：这些改动不算大，两个开发人员两周内可以完成测试上线。医务科赵主任表示，他们会配合测试，提供真实场景模拟。

5. 两周上线：效果超出预期

两周后的一个周一 morning，优化功能正式上线。

医院没有搞全量切换，而是先在三楼内科病区试点。信息科和医务科的人都守在病区护士站，观察医生使用情况。

第一位入院的李医生，打开PDA，打开医嘱界面。他看到了变化：界面简洁多了，常用药品直接在大按钮上；他试着开了一条”左氧氟沙星 0.5g qd”，点击保存，只弹出一个确认框：”确认开立左氧氟沙星0.5g qd？”——终于不那么烦了。

“这个好，”李医生说，”比以前快多了。”

查房时，他点开历史医嘱，几乎是瞬间就加载出来了。”以前要等好几秒，现在一点击就出来。” 他尝试写了一条新医嘱，网络信号有点弱，系统提示”信号不稳定，已保存到本地，网络恢复后将自动上传”。他没有报错，继续操作其他病人。

护士小陈在治疗室确认医嘱：”老师，今天收到医嘱的速度明显快了。”

试点三天，内科病区的医生提交了小问题反馈（3条），但没有严重bug。性能监控显示：医嘱开立平均时间从原来的45秒降到18秒；移动端查询响应时间从4秒降到0.8秒；确认弹窗数量从平均5个降到1.4个。信息科还收到了一条意想不到的好评：一位高年资主任说，”现在系统比较好用了，我们老同志也能快速上手。”

赵主任在联合小组会上笑了：”没想到，真能见效。”

李主任也松了口气：”临床满意，我们也省心——以前每天处理一堆’为什么这么慢’的投诉。”

一个月后，试点扩展到全院。医务科对信息科的投诉量下降了80%，这是之前谁都没敢想的数字。赵主任在院务会上主动发言：”现在我们内科、外科的系统体验都好了很多。这不是信息科单方面的功劳，是我们双方协作的结果。我们现在不是’你们信息科’，而是’我们医院’——系统好用不好用，每个人都有责任。”

6. 打破部门墙：三个关键时刻

回顾这次跨部门协作的突破，有三个”关键时刻”起到了决定性作用：

关键时刻一：院长的质问

杨院长在办公会上的那一句”你们是不是要学会换位思考”，像一记重锤敲在每个人心上。它没有具体解决方案，但它设定了 tone——对抗不是选项，协作是必须的。如果没有那次会议的压力，赵主任和李主任可能还会继续互相抱怨，不会主动提出互换体验。

关键时刻二：互换体验

互换体验不是走过场，而是真正的沉浸——赵主任在信息科工位实际操作系统配置，李主任穿上白大褂跟着查房。只有亲身体验对方的日常工作，才能感受到那些”痛点”不是无理取闹，而是真实的效率损失。同理心无法通过开会建立，必须亲身感受。

关键时刻三：联合工作小组

建立跨部门的小团队，打破壁垒，每周一起工作。小组成员的KPI里增加了”协作满意度”，双方共同对结果负责。这种机制化的设计，让好的合作关系不是一次性的，而是可持续的。

7. 从”你们”到”我们”：一句称呼的变化

在项目成功的那一天，赵主任在科室微信群发了一条消息：

> “感谢信息科团队的快速响应和专业支持。这次优化让我们临床效率提升明显。我们现在不是’你们信息科’，而是’我们医院’的IT团队。系统好用不好用，每个人都有责任。”

这句话后来成了医院内部流行语。行政那边开会时，也开始说”我们医院的信息化”而不是”你们信息科做的系统”。

李主任感受到最大的变化是：医务科提需求时，不再是”我们要一个报表”（天马行空），而是”我们需要每天了解科室的住院病人数量变化，用于排班，最好能实时，数据源是入院和出院时间”。需求清晰、有场景、有业务价值，信息科才能有效响应。

信息科也改变了沟通方式：不再一上来就说”技术做不到”，而是问”这个需求要解决什么业务问题？”、”您理想中的效果是什么？”、”有没有更简单的方案能达到同样效果？” —— 这种对话方式，减少了对抗，增加了协作。

8. 长效机制：协作不止于一次项目

这次跨部门协作成功后，医院没有止步。他们建立了几个长效机制：

1. 季度”用户体验工作坊”

每季度，信息科和医务科（以及护理部、门诊部）聚在一起，回顾过去三个月的高频投诉和建议，现场演示系统优化方案，收集反馈。工作坊不追求完美，追求”快速迭代”。

2. 临床联络官制度

每个重点科室指派一名”临床联络官”，作为该科室与信息科之间的固定对接人。联络官参加信息科的需求评审会，信息科参加科室的业务学习。这样，信息科能提前了解业务变化，科室能更早知晓系统更新。

3. 需求优先级联合评审

不再是信息科单方面排需求优先级，而是信息科和医务科（轮流主持）共同评审。评审时，需求提出者需要现场演示痛点场景（录屏或口述），然后共同打分（业务价值分、技术复杂度分）。分数高的需求进入开发队列。

4. “谁使用，谁测试”原则

新功能上线前，必须由目标科室的医生/护士进行真实场景测试，信息科观察并记录问题。测试通过率低于90%，不允许上线。

这些机制，让”跨部门协作”从”一次事件”变成”常态”。

9. 周总的观察：客户成功需要内部协作

软佳的周总在一次行业交流会上分享了XX医院的案例：

“很多客户问我们，’你们怎么做好客户成功的？’ 我想说，客户成功不只是供应商的事，更是客户内部的事情。XX医院的这次改进，其实是医院内部的跨部门协作成果。

信息科和医务科原本是对抗的，但通过互换体验和联合工作，他们建立了协作机制。这让我们供应商的工作也变容易了——需求清晰、反馈及时、上线顺利。

所以，我们软佳在服务客户时，不仅关注技术问题，也关注客户的内部协作状态。如果客户内部各部门扯皮，我们再努力也难有成效。因此，我们有时候会建议客户先解决内部协作问题，再来深化系统建设。

真正的客户成功，是客户内部形成’以用户为中心’的协作文化。供应商只是催化剂。”

互动话题

你们医院的信息科和其他科室（如医务科、护理部）关系如何？是否存在沟通壁垒？有没有尝试过”角色互换”或建立联合工作机制来促进协作？欢迎分享你们的经验和看法。

> 基于真实医院场景改编，人物均为化名

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说真的。这类问题我见过太多了。每次看到医院同事为选型头疼。我就想，要是早点有人把这些经验分享出来就好了。毕竟。选择不对。后面全是麻烦。选择对了。省心省力。还能提升整个机构的运行效率。希望这篇能帮到正在纠结的你。

你如果有具体需求。也可以去 www.kmhis.com 看看。那里有更详细的技术方案和案例。